נכתב על ידי תמיר ליאון, אנתרופולוג יישומי

Case 1: בתקופת הקורונה לא הורשו מועדוני הספורט הקבוצתי של הנערות והנערים להתאמן. חלק מהם פעלו על פי ההוראות והוציאו לחל"ת את המאמנים. אבל היו גם כאלו ששמרו על קשר ברמה הפיזית: שלחו את המאמנים לעבוד עם הילדים בקבוצות קטנות, עשו טלפונים, שמרו על אש קטנה וכופפו את ההוראות. בשבועות האחרונים, עם החזרה לשגרה, התברר שהמועדונים ששמרו על ההוראות ובעצם ניתקו קשר משמעותי, חוו כעת נטישה משמעותית של הילדים. וזאת, יש להזכיר, לא מעבודה, אלא ממשהו שהילדים אוהבים לעשות. לשחק. רחוק מהעין רחוק מהלב.

Case 2: מישהי הקרובה אליי עבדה בחברת תקשורת אמריקאית גדולה לפני כעשור. תפקיד ניהולי נחשק בתחום השיווק. שעות עבודה אינסופיות. ולפתע, חופשת לידה. אחרי 3 חודשים היא האריכה בעוד 3 חודשים ואז כבר לא חזרה לעבודה. לפעמים, התנתקות גורמת לך לחשוב על חייך בפרספקטיבה אחרת.

עולם העבודה ההיברידי רק מתחיל עכשיו, ממש בימים אלו בישראל, וכנראה שאחרי הקיץ גם בארה"ב ובמדינות נוספות. אין לנו Data מבוססת על חברות שעובדות יותר משנה כשהעובדים מגיעים לעבודה 3 ימים לכל היותר. אנחנו מכירים חברות שהעובדים מגיעים כל יום לעבודה, מעט חברות שעובדות לגמרי Remote, ובשנים האחרונות גם חברות שמספקות יום עבודה מהבית.

אבל כמה דברים אנחנו יודעים: רמת המחויבות של עובדים מהדורות הצעירים לעבודה איננה גבוהה. סגנון החיים שלהם והאופנה הקיימת היא לחוות כמה שיותר בחייהם בכלל ובעבודה בפרט. אין להם גם שום בעיה להיות מובטלים תקופות מסוימות (לא לחינם השם הומר מ"מובטל" ל "בין עבודות"). בהנחה שצפויות לנו שנים של צמיחה, כפי שמתרחש בהיסטוריה לאחר כל משבר ("כשהדם נשפך ברחובות, זה הזמן לקנות" אמר הברון רוטשילד), אז לא צפוי חוסר בעבודה, ההיפך.

מה יחזיק את האנשים בעבודה? שכר גבוה? כבר ניסינו וזה עובד עד גבול מסוים. תנאי העסקה- כנ"ל. המחקר של מאה השנים האחרונות על מחויבות ושימור עובדים חוזר תמיד לקשרים, אינטראקציות ויחסים.

יש שני סוגי יחסים: בין הארגון לעובד ובין העובדים לבין עצמם (לכידות).

גם בין הארגון לעובד יש שני סוגי יחסים: בין המנהל הישיר של העובד אל העובד, ובין הארגון בכללותו, בגישה שלו, בהתנהלות שלו, ברוח שלו, לעובד.

• • לכידות: המשתנה המשמעותי ביותר. ימי כיף וחוויות משותפות זה לא מספיק. צריך להיכנס לעומק ההבנה של מה הרכיבים של לכידות ארגונית, איך מודדים אותם ואיך מגבירים אותם. יש לכל השלכות גם בשגרות העבודה וגם בתכנון הפיזי של מקום העבודה.
  • בין המנהל הישיר לעובד: בסקר שערכנו השנה, ראינו שעובדים רבים מתקשים (לדעתם) בהשגת הערכה ברמה הגבוהה ביותר מהמנהל משום שהם רחוקים ממנו יותר (כשעובדים גם מהבית). צריך לראות איך מנהלים יחסים היום: ברמה האישית, בהתעניינות שמעבר לעבודה. אין ספק שתהיה תחלופה ברמת המנהלים (בייחוד בדרגים הזוטרים ודרגי הביניים), לאלו שיוכלו להתאים את עצמם לסוג חדש של יחסים ושל כריזמה ניהולית.
  • בין הארגון לעובד: אין מה לעשות: כדי שהארגון יישאר בליבו של העובד הוא חייב להיכנס בצורה משמעותית לסביבת העבודה החדשה (הבית). ולא מדובר כאן על מתן חפצים עם לוגו החברה. זה עשינו לפני 30 שנה. מדובר על עזרה אמיתית ומקצועית של הארגון בחיי הבית של העובד. כשאתה מרגיש שמבינים את קשייך ועוזרים לך אתה נאמן יותר. זו הכרת התודה הקיימת אצל רוב האנשים. זה שווה עבורם הרבה יותר מתוספת בשכר.

המעבר למודל העבודה ההיברידי הוא מעבר של אנשים, של מערכות יחסים, של דורות בארגון.

בעבודתנו מול ארגונים אנו מספקים את ההבנה התרבותית העמוקה, המדעית והמדידה של המשתנים שמניעים את הלכידות בין העובדים לצד כלים פרקטיים ליצירת קהילה ארגונית תרבותית שתגרום לעובד לרצות להיות חלק לאורך זמן, תעלה את תחושת המחויבות והנאמנות של העובד לארגון, את הרצון לייצר וליצור, תפחית את תחושת השחיקה בעבודה מהבית ותעלה את הפריון. מהותו של כל ארגון כלכלי.

הפריזמה התרבותית היא בסיס הפרוגרמה לפרודוקטיביות ארגונית בעידן ההיברידי. וזוהי האנתרופולוגיה של הקבוצה החברתית.

תמיר

הרצאות תמיר ליאון

חוסן ארגוני – MRIO

תמיר ליאון פודקאסט TAKE 5

חזרה למאמרים